Pesquisa mostra que ficar disponível após o trabalho pouco ajuda na carreira

Carreira

Estar disponível fora do expediente não garante avanço profissional e pode prejudicar saúde e qualidade de vida.

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Uma pesquisa com 1.006 trabalhadores nos Estados Unidos indica que ficar disponível após o expediente quase não traz retorno concreto na carreira, mas piora o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, aumenta o estresse e alimenta o burnout, em um embate que expõe o choque de expectativas entre gerações dentro das empresas.

‘Disponibilidade performática’ cobra alto preço

O levantamento, feito pela Software Finder, mostra que 69% dos entrevistados dizem que atender mensagens, ligações e demandas depois do horário oficial não contribuiu de forma significativa para o avanço profissional. Só 8% atribuem a prática a uma promoção e 12% a um aumento ou bônus.

Os custos aparecem com mais clareza: 40% relatam piora no equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, 38% dizem que o estresse aumentou e 32% apontam agravamento do burnout. Mesmo em férias, 73% checam mensagens de trabalho e 51% chegam a responder e-mails.

Quando a pesquisa separa os trabalhadores entre “sempre disponíveis” e aqueles que estabelecem limites, surgem diferenças. Entre os que estão quase sempre de plantão, 57% acreditam que essa postura ajudou na carreira, contra 8% dos que impõem fronteiras claras ao tempo livre. Na prática, porém, a associação com promoções continua baixa: 17% dos sempre disponíveis ligam essa postura a uma promoção, ante 2% entre os que preservam mais seu tempo.

O preço de estar sempre “online” é alto. Esse grupo tem 2,8 vezes mais chance de relatar piora no burnout, 2,6 vezes mais chance de dizer que o equilíbrio vida-trabalho piorou e 2,4 vezes mais probabilidade de dizer que o sono ficou pior.

Para o professor Jeff LeBlanc, da Bentley University, esse arranjo é um exemplo de “disponibilidade performática”, em que a visibilidade constante substitui resultados como prova de comprometimento. Em artigo recente, ele argumenta que a resistência da geração mais jovem não é sinal de preguiça, mas de questionamento de normas ultrapassadas. “Gen Z hasn’t shown that they don’t value hard work”, afirma.

Entenda o contexto

A pressão para estar sempre acessível não é só um traço cultural: ela aparece nas avaliações de quem decide promoções. Um estudo divulgado no ano passado mostrou que gestores tendem a enxergar funcionários que se desconectam fora do expediente como mais produtivos, mas menos comprometidos e menos merecedores de promoção, mesmo quando as avaliações de desempenho são idênticas. Quase metade dos trabalhadores ouvidos agora, 49%, teme que estabelecer limites claros possa prejudicar a carreira.

O pano de fundo é um mercado em que oportunidades de ascensão ficam mais raras. Dados recentes apontam queda nas taxas de promoção em quase todos os setores acompanhados por consultorias de gestão, o que aumenta a competição por visibilidade — e incentiva comportamentos como responder e-mails à noite ou em fins de semana.

Geração Z desafia regras antigas

A disputa em torno do que significa “ser dedicado” tem um componente geracional. A pesquisa aponta que a Geração Z sente menos pressão para responder mensagens após o expediente: 65% dos jovens trabalhadores relatam essa cobrança, frente a 72% entre millennials e Geração X.

A sensação de desgaste, no entanto, é semelhante. A piora no burnout é relatada por 34% dos profissionais da Geração Z, mesma fatia observada entre millennials, contra 26% entre os da Geração X. Muitos dos mais velhos hoje ocupam cargos de liderança, o que, segundo LeBlanc, pode reforçar padrões que eles próprios viveram: expectativas de longas horas, disponibilidade total e respostas imediatas.

Estudos globais reforçam o quadro. Levantamento da Deloitte com mais de 22,5 mil jovens trabalhadores em 44 países aponta que 48% da Geração Z e 45% dos millennials se sentem em burnout. Apenas 6% desses profissionais têm como principal objetivo chegar a um cargo de liderança, sinal de que o “topo” deixou de ser sonho óbvio para muita gente.

Emma Codd, líder global de inclusão da Deloitte, alerta para as consequências dessa cultura. “When showing up becomes more important than being well, inequities deepen, and the cost shows up in burnout, attrition, and lost potential”, afirma. Na prática, empresas que seguem premiando quem está sempre visível, e não quem entrega com saúde, tendem a perder talentos e ampliar desigualdades — especialmente entre quem pode ou não estar permanentemente disponível.