Gastos com IA sob controle: CFO assume comando e evita prejuízos

Inteligência Artificial

Gestores financeiros lideram o controle de despesas em IA para garantir investimentos seguros e evitar perdas.

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O avanço acelerado dos gastos com inteligência artificial nas empresas está empurrando o CFO e a área financeira para o centro da mesa onde se decide quanto investir em IA, como contratar e o que construir internamente — sob risco de, sem essa presença, a organização assinar contratos que estouram o orçamento e deixam poucos ativos no balanço.

Como o CFO pode influenciar as decisões sobre inteligência artificial nas empresas?

Nas decisões sobre inteligência artificial, o CFO passa a ser o responsável por transformar a escolha entre comprar ou construir em uma conta completa de três anos, que inclui custo total de propriedade, risco contratual e o que fica como ativo no balanço.

Em dois anos, a IA saiu do experimental e entrou de vez na rotina financeira. O relatório State of FinOps 2026 mostra que 98% dos 1.192 profissionais de gestão financeira de nuvem já administram gastos com IA, ante 63% no ano passado e 31% no anterior. Ao mesmo tempo, sistemas agênticos consomem de 5 a 30 vezes mais tokens por demanda do que chatbots convencionais, segundo a Gartner, o que faz a fatura crescer conforme o uso, e não apenas pela mensalidade contratada.

Para Guilherme Friol, fundador da Vircos e executivo com 20 anos de carreira em tecnologia, isso muda a natureza da decisão. “Comprar ou construir inteligência artificial é decisão financeira disfarçada de decisão técnica. Quem entende de amortização, de custo total em três anos e de risco contratual precisa estar na sala, porque é ele quem vai explicar essa conta em 2028”, afirma.

Na prática, a influência do CFO começa com três perguntas que vão além da demonstração técnica: qual o custo total em uma janela de 36 meses, considerando mensalidade fixa, cobrança por consumo, integração, evolução e migração em caso de troca; o que efetivamente vira ativo intangível no balanço; e qual o risco contratual se o fornecedor mudar preço, modelo ou encerrar o serviço.

Friol costuma traduzir esse raciocínio em um quadro de custo total de propriedade em 36 meses, com sete linhas que vão da assinatura inicial ao custo de saída. Quando o financeiro participa desde o início, a discussão deixa de ser apenas “qual ferramenta é melhor” e passa a ser “o que essa escolha custa em três anos e que tipo de patrimônio ela constrói”. “Quando o CFO entra, a pergunta muda de ‘qual ferramenta’ para ‘o que essa decisão custa em três anos e o que ela deixa de ativo no balanço’. Só essa mudança já elimina boa parte das compras erradas”, diz.

Essa virada também altera a composição dos comitês de IA. Em vez de conversas restritas entre área de negócio e tecnologia, começa a ganhar força o modelo de comitê multidisciplinar, que reúne negócio (que domina a regra), tecnologia (que conhece a arquitetura) e finanças (que lê o tempo e o impacto no caixa e no balanço). Cabe ao CFO puxar temas como amortização, custo por transação em escala e cláusula de saída — pontos que não aparecem nas apresentações comerciais, mas determinam se o projeto será sustentável em 2028.

Entenda o contexto

A corrida por IA não dá trégua ao financeiro. Pesquisa feita em agosto com 229 líderes de finanças nos Estados Unidos mostra que 84% esperam aumentar os investimentos em inteligência artificial nos próximos 12 meses. Ao mesmo tempo, consultorias alertam que muitos projetos têm controles de risco e conformidade, mas carecem de governança sobre criação de valor e retorno.

O contraste aparece na prática descrita por Friol: a área de negócio leva o problema, o fornecedor mostra a demonstração, a TI avalia a integração e a decisão é tomada com base em funcionalidade e preço mensal. O financeiro costuma ser chamado depois, quando a fatura real, inflada pelo uso e pelos ajustes de integração, já chegou.

Nesse cenário, os gastos com agentes de IA, que podem multiplicar por até 30 vezes o consumo em relação a chatbots simples, tendem a subir à medida que os projetos saem do piloto e entram em processos críticos. A ausência do CFO na largada deixa sem dono duas perguntas centrais: o que a empresa está, de fato, construindo como ativo e qual o plano se o fornecedor mudar as regras no meio do jogo.

Quais são os desafios para o CFO ao integrar inteligência artificial na gestão financeira?

Os principais desafios para o CFO são mapear o custo total em 36 meses de projetos de IA com cobrança por consumo, definir o que é ativo intangível e o que é despesa recorrente, e antecipar o risco contratual de mudanças de preço ou encerramento do serviço pelo fornecedor.

Com modelos de IA cada vez mais usados em automação de processos, atendimento, análise de documentos e tomada de decisão, a mensalidade passa a ser apenas uma parte, muitas vezes minoritária, da conta. Há custos de integração com sistemas legados, ajustes para ganhar escala, treinamento de times internos e, eventualmente, migração caso o modelo deixe de atender às necessidades do negócio.

Friol aponta que a dificuldade não é técnica, mas de repertório financeiro aplicado à nova onda tecnológica. “O CFO não precisa saber como o modelo funciona. Precisa saber como a conta é cobrada, o que fica com a empresa e o que acontece quando o fornecedor muda. Isso vale para toda a diretoria, e é o que mais falta hoje na mesa de decisão”, afirma.

Outro ponto sensível é separar os casos em que a licença é a resposta mais segura daqueles em que faz sentido investir em construção própria. Em funções de commodity, como transcrição e leitura de documentos, a compra de licença costuma ter custo total baixo, risco de troca pequeno e pouco ganho em desenvolver algo do zero. Nesses casos, a presença do CFO tende a acelerar a aprovação, justamente por confirmar que o custo em 36 meses é previsível.

Já em soluções em que a regra de negócio fica “embutida” no sistema — como agentes que tomam decisões operacionais, fazem recomendações financeiras ou automatizam fluxos críticos — a equação muda. O valor passa a estar no conhecimento da empresa encapsulado no sistema e no time construído em torno dele. Aqui, a mensalidade representa só uma fração do custo, e o risco contratual é alto, porque a dependência do fornecedor cresce.

Sem o olhar financeiro, empresas podem registrar tudo como despesa recorrente e perder a chance de reconhecer ativos intangíveis, ou, na direção oposta, superestimar esses ativos sem ter clareza sobre a vida útil e as obrigações de longo prazo. O resultado aparece no balanço, em amortizações mal planejadas e na dificuldade de explicar, daqui a dois anos, por que a conta de IA explodiu.

Friol chama atenção ainda para o calendário: contratos assinados agora devem ter seus efeitos plenos sentidos a partir de 2028, quando muitos agentes de IA já estarão integrados a processos críticos. Até lá, quem tiver colocado o CFO na sala com as perguntas certas tende a chegar com previsibilidade de caixa, ativos registrados de forma consistente e margem de manobra contratual. Quem não tiver feito esse movimento pode se ver diante de projetos caros, difíceis de abandonar e de justificar para investidores e conselhos.

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