Fundadores revelam 3 mudanças para escalar startups globalmente
Fundadores de startups relatam que, para crescer de uma equipe de 10 pessoas a centenas em vários países, é preciso desaprender o controle total e adotar coaching, delegação e foco em potencial.
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Fundadores de startups que cresceram de times de 10 pessoas para centenas de funcionários em seis países relatam que só conseguiram escalar o negócio quando desaprenderam o controle centralizado e passaram a liderar com coaching, confiança e foco no potencial de crescimento da equipe.
Quais habilidades os fundadores precisam desaprender para crescer a empresa?
A principal mudança relatada por líderes de empresas em expansão é abrir mão do papel de “resolver tudo” para se tornar alguém que desenvolve pessoas. O fundador da Infragistics, que acumula 35 anos de experiência à frente de uma operação hoje espalhada por seis países, diz que o estilo que o ajudou no começo virou um obstáculo com o tempo.
“Eu não podia estar em todas as reuniões, tomar todas as decisões ou resolver pessoalmente todos os problemas”, afirma. “Ser a pessoa com todas as respostas estava se tornando uma limitação.”
Segundo ele, a virada passa por três desaprendizados centrais: abandonar o comando e controle como modelo padrão, deixar de contratar só pelo que o candidato entrega hoje e parar de concentrar decisões, aprendendo a delegar de verdade.
Do comando e controle ao coaching
No início, é comum que a empresa gire em torno do fundador: ele conhece o produto, fala com clientes, decide rápido e executa. Essa centralização funciona enquanto a equipe é pequena, mas, quando o negócio cresce, transforma o líder em gargalo.
As pessoas deixam de levar problemas porque esperam ordens, e a organização passa a depender do julgamento de uma única cabeça justamente quando mais precisa multiplicar essa capacidade.
Para romper esse ciclo, o fundador da Infragistics defende a transição para um modelo de coaching: “Eventualmente, o trabalho do fundador não é mais ter a melhor resposta, mas ajudar outras pessoas a desenvolver a capacidade de encontrá-la.”
Ele resume a lógica: “Coaching não é dizer às pessoas o que fazer, mas ajudá-las a entender por que uma decisão precisa ser tomada.” A ideia é construir, ao longo do tempo, times que consigam operar, se adaptar e liderar sem o fundador na sala.
Contratação focada em potencial, não só em experiência
Outra mudança crítica está na forma de montar o time. Em geral, processos seletivos se concentram em saber se o candidato “dá conta” da função agora, com base na experiência acumulada. Em empresas em escala, esse critério passa a ser insuficiente.
Mercados, tecnologias e perfis de clientes mudam rápido, e um time formado apenas por bons executores, treinados para “fazer o que mandam”, tende a sofrer mais quando o cenário vira.
Por isso, a orientação do fundador da Infragistics é clara: “Contratar para o potencial de crescimento, não apenas para o que alguém pode fazer no primeiro dia.” Na prática, isso significa valorizar curiosidade, capacidade de aprender e disposição para se desenvolver — e não apenas um histórico robusto no currículo.
Depois da contratação, a outra metade do trabalho é alimentar essa curiosidade: prever orçamento real para cursos, conferências e formação continuada, além de planos de desenvolvimento que levem a sério a trajetória de cada profissional.
Delegar com confiança e aceitar caminhos diferentes
O terceiro ponto sensível para fundadores é a delegação. O impulso natural é manter o controle direto, especialmente quando as decisões parecem críticas. Mas, em empresas que crescem, controle total e velocidade passam a ser objetivos incompatíveis.
“Delegar de verdade requer confiança e aceitar que as pessoas farão as coisas de forma diferente”, reconhece o fundador da Infragistics. Diferente, porém, não quer dizer pior — e essa distinção é decisiva para destravar o crescimento.
Líderes que não toleram abordagens alternativas tendem a puxar de volta para si as decisões, o que desestimula a iniciativa e ensina a equipe a apenas esperar instruções. O efeito prático é um time pouco autônomo e um topo sobrecarregado.
Na visão do executivo, construir confiança envolve entregar responsabilidade antes de parecer totalmente confortável, permitir que outros decidam e resistir à tentação de intervir toda vez que o caminho escolhido não é o mesmo que o seu. O critério passa a ser o resultado — se o objetivo foi atingido — e não cada passo dado no processo.
Essa confiança também é reforçada pelo exemplo. Se o líder não aceita ser questionado, ninguém se sentirá seguro para desafiar ideias ruins. Se não admite seus próprios erros, os funcionários vão esconder os deles. Quando não há espaço para discordar, a empresa perde justamente parte de seu melhor raciocínio coletivo.
Como as habilidades que construíram a empresa podem estar limitando seu crescimento?
As mesmas habilidades que ajudam a tirar uma startup do papel — controle direto, presença em todas as decisões e execução pessoal rápida — passam a limitar o negócio quando ele tenta escalar. O fundador da Infragistics resume esse paradoxo ao revisar a própria trajetória, da pequena empresa de 10 pessoas à organização com centenas de funcionários em seis países.
No começo, fazer tudo funcionava: poucos recursos, poucos braços, muita urgência. Com o crescimento, esse estilo começou a impedir que outros desenvolvessem julgamento, segurança e autonomia para decidir. “Se eu continuasse fazendo tudo, impediria que as pessoas desenvolvessem o julgamento e a confiança para fazer por conta própria”, admite.
O resultado, para empresas que insistem nesse modelo, costuma ser previsível: decisões se acumulam na mesa do fundador, projetos desaceleram, talentos se desmotivam e a organização fica excessivamente dependente de uma pessoa. Em ambientes globais, com operações em vários países e complexidade maior, esse formato torna-se ainda menos sustentável.
Na avaliação de líderes que passaram pela transição, os fundadores que se adaptam — migrando do controle para o desenvolvimento de pessoas, da experiência imediata para o potencial de crescimento e da decisão solitária para a delegação com confiança — tendem a construir empresas mais resilientes, menos dependentes de um único nome e mais preparadas para se manter competitivas no longo prazo.
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